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传统企业电商如何做好战略差异化?

2014-10-15 10:05| 发布者: 黄忠| 查看: 272| 评论: 0|来自: 上海商报

摘要:   “传统企业做电商”,其实这是个伪命题。它们一直在做,只不过一直在幕后。作为零售业态来讲,传统企业不知道要比电商专业多少倍。相比电商的“流量”、“转化率”、“客单价”这些常用的所谓专业术语而言,传统 ...

  “传统企业做电商”,其实这是个伪命题。它们一直在做,只不过一直在幕后。作为零售业态来讲,传统企业不知道要比电商专业多少倍。相比电商的“流量”、“转化率”、“客单价”这些常用的所谓专业术语而言,传统企业对库存周转率、投资回报率、利润率及供应链的掌握是电商们远不能及的。但为什么传统企业做电商会遇到这么多问题呢?

  传统企业做电商

  其实是个伪命题

  “传统企业做电商”,其实这是个伪命题。它们一直在做,只不过一直在幕后。作为零售业态来讲,传统企业不知道要比电商专业多少倍。相比电商的“流量”、“转化率”、“客单价”这些常用的所谓专业术语而言,传统企业对库存周转率,投资回报率、利润率及供应链的掌握是电商们远不能及的。

  但是,为什么传统企业做电商会遇到这么多问题呢?在服务了若干企业之后,我总结原因不过以下几点:

  1、电商的发展之迅速,让传统企业措手不及,甚至将电商有点神话之嫌。

  2、电商的第一个发展峰值由互联网人炒起,以互联网的发展方式做了网络零售,?这也是为什么电商亏损的原因之一?,传统企业遭遇瞬间“知识鸿沟”。

  3、就像网络对传统零售的影响一样,传统企业遇到了渠道冲突、利益冲突、人才冲突时,对这些冲突的处理结果最终影响到了企业发展战略的选择。

  虽然面临或正在遭遇这么多的问题与冲突。但至少在我看来,这些都不算什么致命伤。我越来越认为,电子商务是“供应链经济”。若干年前电商人说的电子商务的三架马车:“信息流”、“物流”、“资金流”已经得到了有效的解决,基本不存在技术瓶颈问题。此“三流一链”中,供应链是重中之重。可以毫不客气地说,京东于3C,当当于图书,都得益于对供应链的掌握,并且未来的竞争就是供应链的竞争。

  言归正传,那么供应链最强的是谁,当然是传统企业。他们少则做了十年,多则几十年,经过了商场反反复复的洗礼,他们有些可以做到零库存。所以,回头来看,网络零售只是社会零售的一个分支。传统企业做电商,首当其冲的问题不是专业能力问题,而是选择问题和如何面对新兴渠道的问题,解决这些问题的本质就是差异化。

  差异化的前提

  是要认清自己

  差异化的前提,首先是要认清自己,认清自己的强势与弱势。

  有个例子,曾经有位传统企业董事长问我,为什么我线下可以做到50亿元,而线上却做不到5000万元,甚至还不如一些新型的网络品牌?其实他做5000万元很容易,打折就好了。作为品牌商,打折是最好的销售手段。但是,有意思吗?销售了这5000万元,也就占到了1%而已。对于这个企业来说有什么价值吗?绝对没有。除了对品牌的伤害,不会有任何益处。

  传统企业做电商,至少头一年,最主要的不是销售额,而是销售额背后的价值。就上面这个例子而言,其实它的线下消费群体集中在30-45岁这个年龄层,而网络的主流人群是20-30岁。那么它面临的是如何迎合这群人,把这十年的鸿沟弥补起来。进而既满足了这部分人现在的需求,也满足了企业对客层的战略引导。未来五年,这群人就是它的主力人群。

  所以,品牌构建、产品体系、价格体系、客层分类、数据挖掘、品类影响、新款响应、客户管理、库存量度、渠道策略,这些目的的达成远比短期冲量重要。销量也只是眼下,对未来没有驱动性的影响。这才是传统企业做电商的现实价值,同样,这些目的的体现才是我们这样的专业电商服务商的价值。

  那么差异化是什么?差异化就是跟身边的别人及过去的自己不一样的地方。传统企业无非品牌商、生产商、渠道商这么几种,当然,还有一种分法:零售商、批发商、经销商。但不管怎么样,要清楚地认识自己。

  比如,对于品牌商来说,它最大的资产是品牌价值,不能为了电商那百分之个位数的销售额去冲量、去伤害品牌价值。对他们来说,最重要的是品牌的保护及数据挖掘。就像我说联合利华做电商绝不是为了销量。再说生产商,他们有研发能力,有生产能力,但就是没有零售能力,他们一直以来是“订单制”或“订货制”,别说网络零售,就连线下零售也不会。但是,他们都有个共同的理想:做品牌。最后说渠道商,渠道商要什么?要量!但是,在网络零售业态下,他们又受制于授权问题,品牌商没自营之前,他们可以玩玩,但品牌商旗舰店一开,他们就名不正言不顺了,因此,他们又多了个头衔:网络代理商。

  定位产品渠道

  都要考虑差异化

  定位差异化。说到定位,各位企业在线下都是很清醒很自知的,也许是受电商们如此疯狂发展的冲击,在做电商这件事上,也完全冲昏了他们本来很智慧的头脑。在我看来,传统企业做电商,无非三种定位:当事业做、当项目做、当渠道做。

  当事业做者,可以看百丽集团做优购,苏宁做苏宁易购,他们成立专门的公司去做,独立的团队和核算。大型企业集团,在此不予置评。当项目做的,成立一个电子商务部,找一个电商经理人,组一个小团队,这种是最健康的方式,但是最大的问题在于融合。作为一个平行部门,电商经理人需要协调公司的设计、仓储、供应、财务等多个部门。最后,传统企业成了“电商经理人杀手”。所以,这样的企业,我建议是要至少由副总裁一级亲自做电商,主要是为平衡企业内部资源。其实电商对谁而言都是个渠道,这里说的当渠道做的,是那些把电商当清库存渠道的,这不用多说,你们懂的。

  产品差异化。传统企业做电商一致的问题就是线上线下的冲突。这里面最重要的是传统渠道商和加盟商的利益冲突,企业要做到这种平衡,必须差异化。具体来说,就是产品差异化、价格差异化、客层差异化。产品差异化,就是专供款,这招已经被企业广泛使用,有的是做了副牌,有的是定制款式系列,有的是从制作材料着手。

  价格差异化。说到价格差异化要注意,这不是说网上的价格一定要便宜,而是一定要适合这个人群。在价格操作方面,要么将线下款延后上线,做折扣销售,要么做套餐销售,尽量做到线上线下平衡。在销售价格策略方面,要采取226策略。即20%的促销款,这部分是做规模引流量的,它本身没有什么利润,甚至是赔钱的,但特别要注意的是库存深度与周转率。另外20%的增值款,这部分要维持价格区间,保证整体品牌形象。60%基本款,这些看似用来“打样”的款,其实是你真正的毛利来源,但这部分的库存不需要太多。

  常规来看,销售定价体系方面,促款不要低于三折,否则客户依赖太强,对你未来再三折的期望太高,不好引导,会是品牌灾难。基本款要保持在七折上下,形象款九折左右。最后要说一句:一切以提价为前提的促销都是耍流氓,客户是不可以欺骗的。

  渠道差异化。影响销售额的因素有哪些?多数人会告诉你是流量、转化率、客单价。没错!但我要告诉你的是,影响销售的因素就是客层、产品、价格。

  这里重点说一下客层,客层的差异化主要是渠道因素。一般认为渠道差异化就是线上和线下,其实就像企业在对待线下、一二三线地区及南北方差异化一样,线上也是存在的,而且相当严重,但却不是很好判断。这就需要传统企业的电商人才来自线上,他们更懂渠道。同一款产品,在淘宝、京东、当当的销量是不一样的,这种不一样,从规划来讲,也许是平台能力的差异,但从销售关键指标讲,主要还是客层的差异。不同品类和产品在各渠道的表现是大相径庭的。

  除了针对渠道调整产品策略外,还要设计不同的库存深度和库存周期。别说传统企业,就连做得还不错的独立B2C也在找第三方渠道外包,他们没有团队吗?他们不懂电商吗?其实就是渠道差异的问题。

  总之,传统企业应利用自己供应链及零售优势,驾驭电子商务。让电商成为自己的另一个主力渠道,成为品牌输出的载体、企业价值的驱动力。现在,各传统品牌已经占据了各网络平台的销量排行榜首。我相信,未来五年电子商务一定是传统企业在主导,并且是以其成熟的零售方式在主导,因为他们更懂客户和产品,最主要的是,那时他们更懂电商。

  微壳留言

  王泽旭的分享干脆利落,微壳觉得其中对传统企业与电商运营环节的清晰分析,不仅对已经开始触网的传统企业有用,对那些仍对电商一头雾水的传统企业更是一个理清头绪的好案例。在分享中,王泽旭用差异化来分析电商的运营,其实背后讲的都是人。你能服务好哪一类人,一个精准的定位就蕴含于其中。

  


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