传统母婴电商案例：谷子孕婴如何做到4年80家店，流水1.5亿

　　[导读] 谷子孕婴用5万元在写字楼开第一家店起步，短短4年时间，门店达到80家，销售额1.5亿，而且，它的毛利是一般婴童店的2倍。谷子孕婴的优势在1)独特的商品;2)诱人的价格;3)针对顾客的亲切、个性化服务。

　　——燕玲与谷子孕婴创始人李志恒的对话

　　中国婴童 · 编者按

　　一家孕婴零售连锁企业，在2010年，用5万元在写字楼开第一家店起步，短短4年时间，门店达到80家，销售额1.5亿，而且，它的毛利是一般婴童店的2倍。这家以火箭速度成长起来的企业就是太原谷子孕婴。

　　8月15日，谷子的创始人、CEO李志恒专程从山西赶到广州参加“燕玲沙龙”。燕玲在沙龙午休间隙采访了他，40多分钟的访谈，透析谷子孕婴神一样的操作思路。

　　燕玲：江湖传闻，谷子孕婴连锁店是开在写字楼里的?

　　李志恒：是的。我进入婴童行业很偶然，2010年我在经营一本DM孕婴杂志，一个客户要在杂志上做广告，我就去他那里看了一下，感觉做得很差，面对孩子成长的店，怎么能那么搞呢?于是，我尝试着在写字楼里开了第一家店。

　　燕玲：当时成效怎么样?

　　李志恒：大概第二个月销售就突破20万，毛利还很高。销售持续增长，我们又在写字楼里开了一家新店，很快又盈利了。我们很自豪，一个200平米的写字楼店，大概一个月销售额有100万。

　　燕玲：你们是怎样做到的?

　　李志恒：我们的DM广告发行量大，起到推广的作用。另外，高端顾客愿意去写字楼，比较安静。我们店员做顾问销售的时候好操作，虽然顾客数量不是很多，但客单价高。

　　燕玲：现在街面店与写字楼的店占比是怎样的?

　　李志恒：写字楼店开了3家，因为顾客太多，对写字楼有些影响，我们就都转到街面了。

　　了解85后妈妈，以文化营销带动市场

　　燕玲：据我了解，谷子孕婴的“妈妈春晚”受到了很多的业内好评，这样的创意是怎样得来的?对你们的品牌有什么促进呢?

　　李志恒：“孕妈咪风采展”活动被媒体誉为“妈妈春晚”，在2006年举办了第一届，当时是山西省优生优育协会的秘书长提出来的，我接了这个任务，活动效果很好，然后就坚持每年做一次，可能中间有两年是隔一年做一次的。

　　燕玲：我看过这个活动，非常有特色。现在80后妈妈很关注自己，原来我们觉得女士一怀孕关注点就全在宝宝，好像妈妈不存在了。其实我从我的一些朋友那里了解到，80后的妈妈在怀孕的时候还很关注自己。

　　李志恒：对，她们很关注自己。看到年轻妈妈的这个需求，我还投资搞了一个孕妇影楼，专门给孕妇拍照，并请中央美院、北京电影学院的专业人士给孕妇设计了拍照的模板。

　　我们和孕妇顾客群体近距离接触后，有很多非常有意思的发现，这些85后妈妈有时候对自己的关注会比孩子还多，她们把自己的感受放在第一，宝宝排在第二。但是那些做爸爸的，绝大多数就视宝宝第一了。

　　燕玲：这对你们的市场定位有什么影响呢?

　　李志恒：这样一来，我们会在店里放很多妈妈用品，像文胸内衣、孕妇装，所有孕妇的吃、穿、住、行我们品类都全啦，而且销量很大。

　　燕玲：这样看来，谷子孕婴店很懂年轻一代的妈妈，顾客与你们有很紧密的关系吗?

　　李志恒：是的，参加我们“妈妈春晚”的一些顾客，到现在也跟我们有很好的关系。比如第一届的冠军，她怀着孩子参加我们的表演，后来她的小孩参加了央视的春晚，她第一时间就电话告诉我了。

　　燕玲：这是很好的粉丝经济的培养。

　　李志恒：是的，我们很注重培育顾客，这是我最自豪的一点。至少我作为老板，我非常了解顾客，好多顾客经常和我沟通、交流。除了我之外，我还有两个助理专门和她们沟通。

　　燕玲：你有没有想过组建一个团队和顾客进行互动交流?

　　李志恒：我们现在就有，我公司的营销体系有一个部门是其他人没有的，比如谷子网有十个人与顾客在网上互动，杂志编辑部、公司客服部，都从不同的层面与客户进行沟通。

　　燕玲：现在很多目录杂志像红孩子，都没落了。那你觉得现在这个目录杂志，对你来说还是有用的吗?

　　李志恒：非常有用的，我们的杂志从内容编辑上来看，增加了一些公益性的内容，版式也漂亮。还有一个很重要的，我们在杂志上与顾客有许多互动。

　　燕玲：其实你们把零售变成了一个社交平台。

　　李志恒：就是社交平台。比如说我把你家里的小宝宝刊登在杂志上，那你的朋友圈里好多人都会说，这是胡总的宝宝，传播就广。这一期我们拍“妈妈春晚”的冠军、亚军和季军，租了一个很漂亮的摄影基地，安排了两位摄影师，六个人用了六个小时拍摄。我们很下功夫的。

　　燕玲：那您每年在文化方面的投入占了多少?

　　李志恒：占了1%-2%。

　　燕玲：以前的孕婴童零售和您现在所做的最大区别是什么?

　　李志恒：我们是在做文化营销，他们只是在开店待客，这就是区别。我一直身体力行做孕婴文化。包括建立辣妈俱乐部，我们还有宝宝摄影比赛，爸爸知识大赛，搞得很多。我们倡导用文化引导一种生活理念。所以谷子孕婴的口号是创造孕婴体系六星级服务，我们就是传播一种理念，只不过是用文化引导，产品大家就自然而然地接受了。

　　燕玲：您的扩张规模还是挺快的，不到4年的时间开了80家店。我的很多朋友碰到的成本挑战还是蛮大的。那您在扩张的时候怎么去考核哪个地方应该去开一家店呢?

　　李志恒：我们是先做营销，然后再去开店。

　　燕玲：就是先在那个地方做营销做出品牌影响力?

　　李志恒：对，比如说我要在某个地方开店，我今年不会开，我明年才开。我先搞一些学术会和研讨会，慢慢地把我们的目录杂志在当地发一发，就是先做一些营销活动，尤其是现在我们有了网站之后。

　　我们的网站设计也是根据顾客的需求来做的，不是站在我们企业的角度。

　　燕玲：我看到现在的网站有母婴平台的感觉。

　　李志恒：这是目标，正在探索中。

　　高利润秘诀：建立自己的产品体系

　　燕玲：但是现在因为咱们做零售的毛利是有限的，不知道方不方便透露您的毛利情况?

　　李志恒：这个我可以坦率地告诉你，我们的毛利比一般的零售店高1-2倍。

　　燕玲：是怎么运作的?

　　李志恒：实现这一点很简单，我们不去做现在流行的、畅销的商品，因为我们有自己的产品体系。用我们独特的方式，推一套我们自己认为好的品牌。三年时间我们就可以推出一百多个品牌，整个就把业态改写了。三年以前的品牌，通过我们的店，现在在山西已经很有名了。(谷子每年至少参加八场国际国内孕婴用品展，在第一时间将最新的优质高端品牌吸纳到谷子货架上。每季都对店内孕婴品牌进行优化和升级，不断增加新品项，不断淘汰旧品牌，始终保持货架上的孕婴用品与发达国家同步。)

　　燕玲：山西省是不是一个一线品牌不太关注的省?在青岛，您这样的模式发展得怎样?

　　李志恒：很好，事实证明，我们这一套拿到青岛也能行得通。

　　燕玲：因为我也是从品牌企业出来的，有时确实会有店大欺客，客大欺店的现象。在您的培养成长期间，会不会有些品牌因为成长大了，无法去驾驭，想要摆脱您的状况?

　　李志恒：个别有过，但是极少。那是老板的人品问题，大概一百个品牌中会有一家两家出现那样的情况。而且我们是现金进货，我非常讲信用，一般厂家都愿意长期合作下去。

　　燕玲：很多零售商都去压货压款，用这种方式去对待品牌商，进行资金的占用。您是用了一个现金进货来获取更高的利润，这是回到了商业的本质：我能卖，我先给你钱。

　　李志恒：如果我们卖得多了，我们就要求厂家在做活动的时候给我们一些支持，大部分企业还是支持的，我们都成了朋友。

　　燕玲：那您一般都是没有中间经销商?

　　李志恒：没有。除了奶粉，我不做代理。奶粉的比例只占我们的35%左右，更多的是我们直接拿代理，独家拿了代理之后再放在我们店里面。

　　燕玲：您奶粉的销售额只占了35%，一般的店都是50%。

　　李志恒：因为有些店的店员素质低，他只会卖快消品。其实我们快消品的种类一点都不少，延伸到了服装用品。这一块的销售比例，销售额是别人难以达到的。

　　燕玲：那您对于提高店员的素质这方面有多少投资?

　　李志恒：我们就是一个小企业，我们是自己做培训，有完整的培训的课程和培训体系。我们的培训很扎实，我要亲自讲两门课的。我们对于员工的奖励也是非常丰厚，比如有些店长一个月收入可以达到2万元。只有这样，公司的实力才能沉淀下来。

　　叫板电商：靠差异化营销

　　燕玲：互联网电商的冲击，您有感受到吗?

　　李志恒：大概三年前我们就提出了叫板电商这样的说法，事实上，效果还是很好的。

　　燕玲：怎样叫板电商呢?有怎样具体的做法呢?

　　李志恒：叫板电商就是让顾客直观上觉得，我的东西比电商的不仅便宜，送货比电商还方便，而且我这儿还能保障质量!这就是我们的叫板方法，我们也不是简单的便宜，我们的店里一般都有文化活动。

　　燕玲：就是消费的不只是商品。

　　李志恒：对!就是在店里有抽奖啊，有奖问答啊，宝宝做各种比赛啊。大家有这种参与感，特别是生完小孩之后，希望店里多办这样的活动，让她的孩子有这样的机会参与这种活动，效果还是蛮好的。最主要是现在我们店也多了，我们做让利活动的时候，一般厂家也会给一些特殊的支持。

　　燕玲点评

　　上世纪60年代，美国有家研究零售业的公司，通过大量调研总结出小型零售连锁与巨无霸型的商超之间的竞争优势在于：

　　1、独特的商品;2、诱人的价格;3、针对顾客的亲切、个性化服务。然而，当商品信息在互联网上如潮水般涌现时，独特的商品已经越来越少。于是，价格战成为我们抢客的最重要战术，竞争越演越烈，近乎疯狂，失去了最根本的商业理智。

　　就在电商冲击波到来的这几年，太原的谷子孕婴用自己的实践，悄悄的向市场证明，还有第三种模式存在，那就是“针对顾客的亲切服务”。零售业是服务业，而服务业的根本是人，是顾客。顾客购物是需要满足她的各种需求的，价格需求只是其中一项而已。

　　谷子的成功，再次证明，当我们回归到对“人性”的关注，把我们的顾客看成一个个鲜活的生命，而不仅仅是“提款机”，我们就可以找到具有独特竞争力的商业模式。