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传统企业做电商的难处在哪?

2014-9-10 15:54| 发布者: 黄忠| 查看: 382| 评论: 0|来自: 易观网

摘要:   今年易观电商年会的主题是"大浪淘商",共分为八个论坛、两次高峰对话以及五大主题演讲。本次大会将对目前中国的电商行业重新进行梳理归纳,并对电子商务的发展和未来格局进行前瞻性的讨论和展望。国内众多电 ...

  圆桌论坛对话现场

 

  以下是圆桌论坛的精彩内容:

 

  段洪涛:我非常感谢有这个机会能够代表下面的听众和易观跟大家探讨和分享一下,也请各位畅所欲言,把你们成功的宝贵经验给我们听众做一下分享。既然说到电商,都谈到一个定位问题,我们今天抛出第一个问题,就是说,咱们各自在传统企业里面,咱们电商部门是怎么样定位的?然后,它的主要的目标都在完成一项什么样的事情。张总,您先谈谈您的想法。

 

  张红梅:很高兴今天有这样一个机会和大家一起交流关于线上和线下的一些操作问题。格兰仕电子商务这一块我们是一个独立的部门,其实电子商务我感觉不是一个孤立的销售这样一个条线,现在我觉得更多是企业战略中的一部分。对于线上这块,我觉得线上和线下的销售不能像过去那样大家理解的只是简单的一种考虑,我觉得应该是更高层面的一个策略,在细节这方面,应该线上和线下是分中有合合中有分,应该是互动式的,所以我们电子商务扮演这样的一个决策。正像其他的传统企业一样,在电商的过程中还有很多的东西需要逐步的落地,现在只是一个方向性的,后面我也是想跟大家的交流能得到一些新的启示。

 

  潘海平:帅康公司作为一个传统的做烟灶起家的传统企业,08年我们就开始进入电子商务这个行业,从战略角度来讲,应该是非常有前瞻性的。我们现在整个电子商务在做基本上是以公司化运营在做,主要是在集团里面作为一个部门存在,但是我们整个部门是以公司化的运营,包括我们整个部门有市场、销售、策划,包括一些后期的财务,这些团队全部都是比较健全的一个团队在做。从我们现在的情况来看,运作几年下来,我们公司把电商作为一个战略的层面在运行,我们电子商务跟线下基本上是一样,作为一个新兴的渠道去拓展和发展和提升。

 

  蒋凌伟:我首先介绍一下老板电器,在中国每卖出10台高端吸油烟机,可能6台就来自老板。我们在07年进入整个电子商务的领域,无论是网购,还是电购,我们一直有这样一个想法,首先老板这个品牌,无论是线上,线下,它一直对消费者来说是一个高端品牌。所以,无论是从价格,从整个渠道的拓展来说,我们线上承载着是老板品牌这么多年来高端的基因。

 

  第二、作为整个电子商务的团队来说,我们秉承这样一个原则,我们希望做到线上线下的所有资源能够通过一个入口,能够通过一个载体放大。比如我们做的一件事,就是我们希望所有的消费者,无论是我们线下的CF系统,还是线上的一个数据的资料库,统统的能够规划到一个整合的资源平台上,而这个整合的资源平台,我们希望能够搭建成一个像人人这样去看,你们厨房用什么样的燃气灶,我们希望搭建起一个消费者只要想在厨房里面干的那些事,能够体会到的乐趣,我们都能够把它结合到厨房当中。所以,我们慢慢成为一个渠道以外的公司内部整合所有资源,面向消费者的一个非常重要的部门。

 

  辛钧:美菱做电商时间不长,但是电商一开始我们的定位是品牌推广。后来发展过程中,又属于渠道的一部分,后来再发展,电商是一个战略性的方向。也就是说,我们在电商这个路上,也是慢慢探索。所以,我们是从开始摸索电商,开始进淘宝,进京东,慢慢做过来的,现在电商的部门已经不是一个简单的部门的概念,而是跟其他线下都是想作为一个共同的渠道管理的方式,共同打造一种电商的平台,做一个电子商务,以这样一个方式来操作的。

 

  传统企业做电商的难处在哪?

 

  段洪涛:有的人说,我们现在找不到更好的渠道,必须主动电商。我想在四位掌舵人这里都会有很多的辛酸或者问题,今天能不能跟我们分享一下做电商这么些年来,我们都遇到哪些难点?潘总,您先谈一下,您都遇到过哪些困难。

 

  潘海平:在我们新开拓的销售通路的过程中确实有很多问题。我想不光是我们帅康,很多传统企业多多少少都会存在这样的问题,我简单指几个方面。我觉得从第一个最重要的问题,刚才我们一直讲的战略定位的问题,这个定位的问题,对于一个传统企业来讲,当电子商务销量仅仅占到我们线下渠道的一点点的时候,有可能这是一个城市,或者一个门店的销量的时候,我们这个时候是不是要发展,是不是要投入?我们是不是需要拿一定的产品出来,或者一定的资源,或者组建团队把这个事情做起来?这个我觉得是非常考验一个老板,一个领军人物的一个定位。所以,当时我们这个公司,我们老总对这个行业也是有了非常清晰的认识,非常早的把这个事情就提上日程,就是单独成立一个团队,把这个事情做成,然后通过我们整个部门,通过整个集团的协调来把我们所有存在的一些问题都能落实到下面去。

 

  第二、我们产品方面的问题,在传统企业进入电商这个行业的时候,我想第一步的动作基本上是作为一个线下的产品,有可能是库存产品,作为一个上线销售的过程。所以,当发展到一定程度的时候,我们这个部门一定需要跟线下同步的产品来上新,来打动消费者。因为现在的消费者线上线下都比价也好,或者从渠道里面看产品也好,都会促成这样的情况,我们也是为了满足消费者对线下新的产品,或者高端产品的需求,这是一个产品方面的问题。

 

  另外,对于售后服务方面的问题,对于大家电产品,如果没有售后服务的支持,我想很多消费者都不愿意选择在网上购买这样的产品,他们认为这个产品在网上不能得以保障。所以,我们需要借助集团强大的售后服务网络,我们目前有1500多家网点都在支持我们所有的电子商务的渠道的销售,这是从我的理解来讲,目前是存在最困难的一个问题。

 

  另外,当电子商务我们这个行业发展到一定程度的时候,在数据分析上,我们可能没有这样的能力或者精力去获取这样的数据,我们需要从专业的第三方,特别是像易观获取,我们才可以根据这些数据分析我们的产品,客户,包括平台的一些策略的问题,这个我想是目前来讲比较困难的一些存在的问题。

 

  段洪涛:感谢潘总,张总这边,您做电商也是比较久了,在格兰仕也是十几年。格兰仕的每一个环节,从生产、销售、品牌、管理您都做过,应该是元老级的人物了,您在做电商的过程当中,应该也涉及到整合资源和线上线下渠道的一些问题,您跟我们分享一些经验。

 

  张红梅:我觉得家电是一个非常成熟的产品,从线下来看,经过这么多年的发展,我觉得它的价格这方面市场竞争已经是非常充分了,所以本身来说,家电这个行业利润空间就已经非常低了,这是它先天的外部条件。我说家电这个行业,就像中国人谈足球一样,踢的不太好,但是又是一个非常关注的板块。这两天的会议期间,其实很多平台商也在谈重要的类目,但是这个类目盈利水平怎么样,可能跟服装,跟家居百货的差距发展大,它确实是每一个平台不可或缺的一部分,所以家电本身来说是外部的条件不好。

 

  第二、在整个工作过程中,家电这个产品,我觉得运输成本非常高。这一块,也跟企业的一些产品来比,这也是家电的一个相对的劣势。尤其是大家电,由于它体积大,单重高,这样就导致物流的过程,一个是成本非常高,少则几十块,上则几百块,而且在物流的过程中,可控性很差,损坏率比较高。也就是说,售后的成本是不可预见的,完全受外部的整个物流环节,这个方面的限制非常大。

 

  所以,我们觉得家电这块,如果要是做好电子商务,我觉得为什么我们都在谈,就是这个必须上升到一个企业的战略层面呢?我觉得这一块,确实要必须整合线下实体的物流渠道,物流资源,形成有效的互补和互动的时候,才是客户体验的一个重要的控制点。所以,我觉得电子商务一个核心条件就是谁能整合好这些资源,谁就能占有利的位置。

 

  段洪涛:我们知道蒋总这边整合线下资源也算是跑的比较快的团队了,您谈谈,在线上线下这个过程中,老板电器是怎么协调的?我相信在这个过程当中,您是比较年轻的,冲的比较最前面的,您肯定遇到很多的困难,您也解决过很多问题,给我们分享一下经验。

 

  蒋凌伟:说两个方面,第一、老板电器07年进入电商的时候,我们想是一个主动的求变。因为作为厨电行业来说,像国美、苏宁,牢牢的占据了整个厨电的半壁江山,这时候我们提出多元化的渠道销售服务,这不光光是除了传统以外的购物。所以,我们认为从产品差异化,品牌的高端化,以及渠道的多元化,三架马车的角度来说,老板电器在电商上可以说尝了第一桶金,也是走在了厨电行业的,就是第一个吃螃蟹的人。

 

  第二、我们只是一个弄潮儿,我们现在依然活在像天猫、苏宁易购,这样在中国可能占据了半壁江山这样的一些影响跟驱动当中,或者我们可能不影响他们,而他们所接受到的信息,应该来说是整个中国,我相信乃至于整个世界互联网电商当中会不断的推的一些好的信息。而我们作为厂商来说,我们更多是被动的接受这样的信息,而被动的接受这样的信息,会导致一个结果就是我们所有的策略,我们所有的一些行动都是具有一定的滞后性,而这个滞后性,有可能就会导致很多商机的缺失。所以,这是我想说的基于刚刚段洪涛这样提出来的两点。

 

  第三、对于线上线下,老板公司作为电器公司有它的独到之处,就在于我们线下的60个分公司,我们线下的60个代理公司,都是老板电视的原始股东。很多人都会说,是不是线上每年不停的翻番,每年不停的超过150%的速度在往上走,我们的线上就会受到冲击,我们的增长速度是不是会放缓。而我们通过连续四年,乃至连续五年,在线上线下的增长幅度的比较,我们很荣幸的发现,其实我们做的是加法,而不是减法,这个加法指我们在线下占有率不停的提升,而我们线上的占有率也在不断的提升。

 

  我们更关注的是,无论我们是作为厂商,还是作为线下的分公司,还是作为我们线上的合作伙伴,我们是不是能够在这三者的地方做到一个共赢,这是我想谈的一些想法跟思路。当然,在这五年当中我们很痛,痛在哪儿?痛的就是用户说价格有问题,打电话给打爆,没有办法。除非像刚刚我们的谷总所说的一些,我们上新的时候,所有的SQ跟线下都是不一样,如果这样的情况之下,我相信我们电商的起步会非常非常顺利。

 

  段洪涛:确实在这个过程当中,有很多的辛酸,有很多的痛楚。我看这边,辛总也跟我们分享一下,美菱电器,无论在线上还是线下都有很多竞争对手,无论求变也好,还是什么也好,我们现在毕竟主动出击了,有什么经验可以和我们分享一下?

 

  辛钧:09年我们电商才成立一个小部门,我到电商是2011年过来的。所以,这个团队,刚才谷总说的一把手工程,我觉得电商的团队建设很重要,我来这个部门的时候,电商部门只有两个人,我来了之后变成三个人了。所以,当时公司不是很重视这个电商部门,他认为电商部门是一个辅助部门,后来通过一把手工程,领导很重视,一个是社会的发展,另外一个领导能看到电商的商机,是公司发展的必由之路。所以说,这个电商是一个一把手的工程,拼你一个人搞不定的,必须要领导很重视,一把手很重视,来推动电商的发展。

 

  第二方面产品,电商一开始都是线下的产品来做,而且线下产品还不能随便做,因为几个体系打乱了,做的高还好,做的低了,麻烦了,线下找你,所以,电商也很痛苦,而且你发展还是初级阶段,一年卖不了几完台,这也是一个战略的定位问题。后来通过我们努力,电商开发产品,而且现在已经有十几款产品,也就是这个产品上要关注,否则你的价格战可能打的没完没了。

 

  第三方面物流的问题,像大家电的物流确实是一个很头疼的问题。如果你自己不能解决,只能借助其他的平台,其他的平台很难解决,到目前,包括我们也跟宅急送做也做不了,后来通过线下平台做,这样就考虑成本问题,线下平台单台配送成本很高,如果量大了,成本很低,如果量很小,不愿意送,这就是发展初期阶段,物流配送也是一个很困难的问题。现在包括其他第三方,包括淘宝物流,对电商的物流有一定的推动作用。

 

  价格战带来的思考

 

  段洪涛:刚才我们都看到,大家都在谈物流,谈价格,线上线下的互动和整合问题都遇到很多困难。但是,在电商界内也发生过大事,比如815我们打了一个价格战。但大家都应该很清楚,815是京东和苏宁、国美打的大家电的价格战,不是服装,不是图书,不是3C音响。而在座的可能价格战引来的眼球看的是刘总的三条微博,带来是很多电商平台的CEO他们的风光,他们的热情炒红了整个电商行业。可是知不知道,在座的这四位代表传统大家电企业,他们才是打价格战的最先进,跑在最前面的尖头兵。能否再跟我们探讨一下价格战方面,价格对消费者带来可能是某种喜悦,但是对我们来说是不是某种损失?

 

  张红梅:我觉得谈到价格战,好象是看着各个平台在打价格战,其实我相信我们这四个不是排头兵,我们是最后的受难者,买单的。其实各个平台的这种价格战,看着是一种形式,最终这样的一个价格的落差,其实最终都是在传统品牌上去,最后都会谈到这一块。我觉得传统品牌,确确实实家电真的是一个市场竞争非常充分的一个品类。那么,这样的话,在一个相对来说利润空间非常微薄的这样一个品类里面,我们参与这样的价格战,是我们无力承受的,在这样的一个环境下,我觉得作为家电行业,价格这方面所承受的压力确实非常大。所以,我们也呼吁尽快的建立起来这样的良好的电商的家电品类的游戏规则,这才是行业持续发展的良好环境。

 

  蒋凌伟:去年价格战的当天,我们老板在杭州开了一个高峰论坛,包括所有渠道的老板,包括我们董事长都在那天出席了这个电器仪式。在那天我发现,那天主持是马洪涛,马洪涛直接在我们整个会议当中说到,今天的日子不错,今天是个好日子。直接把话筒一转说,今天我们来说说价格战的问题吧,今天我们各大渠道,苏宁、京东的人在不在,没有人敢举手,虽然他们都在。而在整个会议当中,我们的主题除了整个老板厨员,可能更多关注还是价格战。

 

  作为老板电器,我们想说,价格战这个事儿好不好?作为高端品牌来说,我们的整个价格定位,包括整个价格的区间是非常的清楚,我们认为只有占据了整个线上的高端定位,我们才可以真正的来实现说这个品牌,无论是在线上,还是在线下跟消费者的认知度是保持一致的。所以,我也是赞同刚刚格兰仕我们的伙伴提出来的那个观念,我们希望是不是有一个非常合理的规范性的次序帮助我们整个企业做好一个良性的互动,这样我们线上的整个发展速度和秩序会更好。

 

  辛钧:价格战我们没有赶上,其实价格战这个事,真正受伤的还是制造企业,对于渠道来说,包括苏宁、国美、京东,他们起到了很大的推广作用。价格战不只是去年的8月份,可能年年都回打,但是很难说。为什么会有价格战,一方面是他们渠道之间的推广,另外还有一个产品方面,产品在没有进行差异化的情况下就产生价格战。当时是因为产品的同质化,每一个产品在不同的渠道供应销售,这是造成价格战的一个主要因素,一个产品也不能完全做到差异化,这样对于用户体验是不好的。所以,这是一个矛盾,也是一个互相促进的过程。虽然有差异化,也要有一个相同的心态来参与。所以,后面价格战也许会持续,也许会有所改观,也许还需要一个秩序来维持。

 

  潘海平:我们被平台商牵着鼻子走,他们说打,你跟不跟,如果你不跟,他就拦着你。所以,一是我们自己的品牌要有清晰的定位,这样我们才能更好的把我们自己放在某一个位置上面。第二、要把自己做强,只有自己做强了,我们才能有更好的平台说我这个品牌定位就在这个地方,我宁可损失这一阶段的销量,我也不损失我的品牌,我觉得这对企业来讲是最重要的。或许,我想有些价格战也好,苏宁也好,或者京东也好,他自己网上的价格战,对它线下的渠道同样也是有影响的。所向,苏宁打价格战,对他线下所有的门店都贵有影响。特别是早上孙总说,他不做亏本的价格战,我想他也不是说,永远一直会做价格战这样的事情,他往往会做一个偶然性的,纯粹是为了某方挑起这样一个事情,来做这样一个事情。

 

  提问环节

 

  段洪涛:感谢四位给我们的分享,得到一个共同的结论,谁都不愿意打价格战,尤其是传统品牌制造企业,每一次价格战,别人都盈利,别人都赚足眼球,受伤的总是我们自己。因此今天的时间关系,我在这里给听众留一些提问的机会。

 

  提问:老板厨电的蒋总您好,您是怎么处理您的旗舰店和其他分销店的共同发展的关系?

 

  蒋凌伟:很简单,多赢。我不希望看到哪个店退下来了,哪个店上去了,我希望所有的品牌,无论是天猫内的分销,还是天猫以外的分销,我们都希望能够做到共赢,加法。怎么做呢?其实非常简单,首先搭班子,如果没有一个非常合理性的班子,我相信每一个渠道精细化的运作都不会做的太透彻,这是一个。

 

  第二、我们一致认为作为一个领导品牌来说,我们会在每一个渠道去做,我们定下三个指标,第一个希望整个公司业务增长30%,第二个是我们的市场占有率达到30%,第三个我们和竞争对手拉开差距能够实现30%。所以,我们对于分销来说非常简单,第一、有人,第二、有产品,第三、那帮人是合适的人。第四、希望这帮合适的人,能够做好,承担起老板电器这家企业承载的这种使命感。

 

  段洪涛:感谢蒋总的答复。还有没有对电器,我们都知道,家用电器是跑在我们整个电商行业的风口浪尖最前沿的。

 

  提问:有一个问题问一下美菱的辛总,您刚才已经提到过大家电在物流方面是非常重要的,物流配送对于家电的销售也是起到一个很重要的因素。我想问一下,美菱在物流方面有怎样的一个打算?

 

  辛钧:美菱在物流上一直想尽很多办法,曾经是更多第三方渠道来做,也做过尝试,但是也不是很成功。后来我们也是整合线下资源,我们在全国每个省市都有自己的业务,都有自己的物流配送团队,它也是当地的一个专资的跟他们合作的一个团队做物流配送。因为现在我们这个物流配送,应该说销售上了一个台阶以后,能促进他们这块物流的发展,他们基本能够给我们做到每周配送1-2次这样一个频度。另外,我们的物流不仅仅是通过线下公司来做,我们现在在全国也有7、8仓,通过这样的方式来做。

 

  提问:我想问一下辛总,应该说现在电子商务的最终发展模式是消灭分销商,分销商到最后可能只会沦为终端的物流系统,或者我们的一个下单系统,而它自己的利润不像公司有什么长远的计划分配,或者要保留这部分的经销商,还是要消灭?

 

  辛钧:这个问题问的太不好回答了。现在经销商这块,在近几年会长期存在,电商发展,像前段时间马云跟王建林的堵住大家都知道,也是说50%,不是百分之百。所以,电商的发展也不可能很快把分销商消灭掉,它只是一个互相补充,一个促进的过程。

 

  提问:电商发展实际上最后就是要减少流通环节,如果是你的经销商一直存在,企业要实现利润最大化,跟我们销售的模式最大化,最终的形态应该是电子商务。而现在从长远的发展来说,经销商肯定要沦为终端的物流配送的。

 

  段洪涛:您的这个问题问的很尖锐,有一个人更适合回答这个问题,他就是格兰仕的张总,因为她在线上线下融合做的非常好,你可以问问她,让她跟你分享一下这方面的经验。

 

  张红梅:实际上整个的实体的销售渠道,实际上要往更深入的市场去下延。在下延的过程中,也就是线下销售渠道的一个重点,它其实是更深了,而不是没有了。所以,我觉得这一块,线下的实体渠道,我觉得会在一定的时期内都会存在的。线上随着信息化程度的不断延伸,可能会由电子商务,由一二线城市,向三四线城市发展渗透,但是这个进程我相信会非常长的。

 


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